생존 전략, ‘진정한 종합도매 거듭나기’

수요자 맞춤형 서비스인 약국 토털 솔루션 제공

정부 설득 시 논리적 근거 자료 필요

일련번호, 가능한 범위 내 조율해야

▲ 백광의약품 성민석 부사장

● 백광의약품에서 사회인으로서의 첫발을 내딛었나? 백광의약품에서 근무하면서 맡았던 업무는?

어려서부터 아버지가 이쪽 업계에 종사하다보니 보고 배운 것이 의약품유통업과 관련된 것이었다. 딱히 이 분야에 근무 해야겠다고 마음먹었던 것은 아니었지만, 고등학교를 졸업하면서부터 이 길이 괜찮을 것 같다는 생각이 들어 다른 특별한 선택을 생각하지 않고 제약회사를 들어가게 됐고, 영업부서에서 5년 동안 근무를 했다.

백광의약품에 처음에 들어와서는 물류 관련 업무가 가장 관심이 가는 분야였다. 영업 부분은 제약회사에 근무하면서 병원·약국 영업을 다 해봤던 부분이기 때문에, 새로 배울 수 있는 부분은 물류였다. 물류 부분은 속도. 작업효율, 성능, 정확도 등을 개선하면 가시적으로 효과가 가장 잘 드러난다.

● 제약회사에서 유통과 관련해 유통마진 인하, 직거래 등 유통업계 환경이 어려워지고 있다. 백광의약품의 현재 대응방안이나 방향은?

백광의약품은 종합 도매업을 하고 있다. 종합도매를 단순하게 말하면 약국 쪽 영업을 하는 것을 의미하는데, 종합이라는 말 자체는 전체를 다 한다는 의미다. 즉, 의약품 공급뿐만 아니라 약국에서 필요로 하는 솔루션 등을 전체적으로 제공하기 위해서 많이 준비하고 있다.

약국을 개설할 때 필요한 포스시스템이나 청구프로그램, 인테리어, 경영적인 부분 등에 있어서 도움을 줄 수 있는 약국만을 위한 맞춤형 서비스 제공을 준비하고 있다.

토털 솔루션 제공에 있어 큰 그림들은 회사 내에서 하고, 회사 자체적으로 할 수 없거나 비효율적인 부분에 대해서는 아웃소싱 업체를 선정 B2B로 계약을 해서 하고 있다. 이는 서비스 제공을 통해 마진을 남기려는 것이 아니라, 몰라서 못 하는 것들이나 알면서도 귀찮은 것들을 말 그대로 서비스 차원에서 제공하고 이를 바탕으로 의약품 거래를 통한 수익을 창출하는 구조다.

편의점 경우를 보면 포스시스템이 잘 갖춰져 있어서 신규 직원이 오더라도 손쉽게 일할 수 있는 구조다. 하지만 약국에서는 관심 부족이나 IT 기기들에 대해 익숙하지 못한 경우 등과 같은 원인으로 시스템이 잘 갖춰져 있는 편은 아니다.

포스시스템이라는 것도 단순히 바코드만 찍으면 되는 것이 아니라 약국에서 취급하는 의약품의 가짓수가 적지 않기 때문에 일일이 등록하고 세팅하는 데 있어서 노하우가 필요한데 백광의약품은 3~4년째 진행하고 있기 때문에 효과적인 업무수행이 가능하다.

또한, 백광의약품은 약국에서 수익을 낼 수 있는 모델들을 만들어주기 위해 의약외품, 동물의약품 등과 같이 약국에서 취급할 수 있는 품목들에 대해서 계속 고민하고 제시하려는 노력을 하고 있다.

백광의약품은 몇 년 전부터 병원도 거래를 하고 있다. 중외제약과 코마케팅을 통한 클리닉 300곳 정도에도 납품을 하고 있으며, 세미급 중종합병원도 재작년부터 거래를 서서히 넓혀 가고 있다.

● 약국의 활성화를 위해 필요하다고 생각하는 것은?

약국이 변화해야 한다고 생각한다. 모든 일들은 궁지에 몰리게 되면 어떻게든 방법을 강구하게 된다고 생각한다. 개인적인 생각을 말하자면, 20~30년 전보다 약국을 개설할 자리도 별로 없고, 수가도 많이 떨어졌고, 경쟁도 치열해 졌지만 아직까지는 먹고 살 정도라서 변화하려는 노력이 좀 부족한 것 같다.

유통업계의 경우 마진은 바닥 수준까지 떨어지고 회사들도 계속 부도가 나다보니 변화하기 위해 많은 노력을 하고 있다. 약국도 변화해야 한다고 생각한다. 물론, 많은 약사들이 노력을 하고 있지만 아직까지는 약국이 약국을 방문하는 환자들 중심의 서비스가 제공되기 보다는 약사 중심의 서비스가 제공되는 것 같다.

약학적 분야에 대한 전문적 지식과 오픈마인드를 가지고 환자 중심의 서비스를 제공한다면, 약국이 활성화 될 것으로 본다.

2세 모임에서도 약사회 임원들과 이야기를 나눌 때 이런 말을 자주 한다. ‘약국이 잘 돼야 도매업도 잘 된다’는 것이다. 약국에서 뺏긴 시장이 너무 많다. 뺏긴 시장을 다시 찾는 일은 쉽지 않겠지만 가지고 있는 부분에 대한 것은 지키고 약국만의 강점을 부각시키는 일이 필요하다고 본다.

● 일련번호 실시간 보고 의무화 제도 문제를 논의하기 위한 TF팀에 합류했던 것으로 안다. 현실적으로 실시간 보고가 어려운데 현재 진척 상황이 있나?

일련번호와 관련해서 많이 진척됐다고 말하기 어렵다. 법안이 통과됐고 해야 되는 것인데, 단순히 유통업체만 준비한다고 되는 것은 아니고 제약업계와 요양기관이 모두 준비가 돼야 한다.

시스템이 체계적으로 잡혀 있어야 유통에서도 정확한 정보를 전달해 줄 수 있는데, 아직은 이 부분에 대해서 부족한 점이 많다. 2차원 바코드와 RFID로 양분되면 중간 과정에서 물류를 하는 업체들의 불편함이 커진다.

2차원 바코드와 RFID가 일원화 되면 좋겠지만, 일원화가 쉽지 않다면 일단은 RFID를 제외한 가능한 범위 내에서라도 서로 조율하고 일련번호 시스템을 구축해 나가기 위한 노력이 필요하다고 본다.

일련번호 시스템의 경우 종합도매를 하는 업체에서는 해보려고 하고 있고, 일련번호 시스템을 통해 관리의 효율성이 증가된다는 점에서는 동의한다.

● 2세 경영진으로 구성된 서울시의약품유통협회 실무위원회와 같은 2세 경영진들의 활동이 활발해지고 있다. 현재 어느 정도 수준인지 궁금하다.

현실적인 이야기를 하면 협회는 현재 의약품유통회사 대표이사들 중심으로 이뤄져 있는데 나이가 60대 이상이 대부분이다. 실질적으로 실무를 해야 할 사람들이 너무 없다 보니 각 분회마다 2세들이 들어와 실질적인 업무를 수행하는 경우가 많다.

이런 식으로 2세들이 나름의 자리를 잡아 가고 있는 것 같다. 선대 회장님들은 정말 죽기 살기의 경쟁이었다면 현재는 이런 개념보다는 같이 상생할 수 있는 방법을 찾아야 한다는데 공감대가 형성돼 있는 것 같다. 협회에서는 업권 수호와 관련된 일을 많이 하니까 그런 차원에서 같이 이야기를 많이 하고 있다.

● 협회 회무에 참여하면서 의약품 유통업계의 의사를 정부에 효과적으로 반영하기 위해 어떻게 해야 하는지 느낀 바가 있다면?

작년에 사실 일련번호 시리얼 부분에 대한 것이 유예가 됐는데 실무추진반의 역할이 컸다고 생각한다. 단지, ‘우리는 힘들어서하기 어렵다’는 식의 말로는 정부를 설득하기 어렵다. 소요되는 비용이나 인력에 대한 부분을 수식화해서 근거자료를 마련해 논리적으로 설득해야 정부에서도 업체의 어려움을 이해한다.

충분한 근거 자료를 바탕으로 이야기를 나눠야 협상이 가능한 것이다.

● 유통업계 2세 경영진 모임에서 회장직을 맡고 있는데 향후 모임의 발전방향은?

‘우리회’라는 모임은 내가 업계에 들어오자마자 시작됐던 오래된 모임이다. 우리회에서 업계 현안과 관련된 얘기도 하지만 친목 모임성향이 강하다. 회사 운영에 있어서 노무, 세무, 대관업무, 인사관리 등 2세 경영인으로서 해야 될 일이 많이 있다. 예를 들면, 불법소프트웨어, 민사소송 등과 같이 경쟁하지 않아도 될 공통된 이슈가 많은데, 그런 부분들에 대한 것을 공유하기가 좋다. 모임을 통해 경영관리 부분에 있어서 애로사항이 생기면 경험이 있는 사람에게 자문을 구하기도 하고, 사람을 소개받기도 한다.

● 미래 경영 일선에 섰을 때 하고자 하는 바가 있다면?

현재 유통업계 직원들에 대한 급여 수준이 열악한 편이다. 내가 생각한 목표가 무조건 달성 될 것으로 생각하지는 않지만 개인적으로 우리 회사가 직원들에 대한 대우는 최고인 회사를 만들고 싶다.

<대담·정리 박수기 기자>