3. 잠재고객을 개발한다.
불황이 심화될수록 소비 생활에도 많은 변화가 온다. 소비심리는 점점 위축되고 소비를 합리적이고 계획적으로 하게 된다. 소비자의 실질 소득이 줄어들고 합리적 구매를 하게 되면서 당연히 가격에 대한 민감도도 높아진다. 또 구매빈도와 구매량이 전반적으로 감소하면서 대량으로 구매하는 고객보다 소량으로 구매하는 고객의 비중이 늘어난다. 따라서 이전과 똑같은 목표 고객을 대상으로 영업활동을 지속하다 보면 자연히 매출이 줄어들고 잠재고객을 바탕으로 한 판매 기회 손실이 커지는 결과를 가져오게 된다. 따라서 고객 구성의 변화를 주의깊에 살펴보고 목표 고객을 올바르게 찾아내는 것이 중요하다.
약국에 있어서 고객은 크게 세가지 유형-신규로 고객이 될 가능성이 높은 잠재고객, 예전의 고객으로서 지금은 거래가 거의 없는 휴면 고객, 현재 거래가 계속 유지되고 있는 기존 고객으로 분류할 수 있다. 불황이 심화될수록 잠재고객을 새로운 고객으로 만드는 일은 점점 어려워진다. 따라서 영업활동의 초점은 잠자고 있는 휴면고객을 되살리는 것과 기존 고객을 유지하는 것에 맞춰져야 한다.
4. 고객관리는 약국 경영자부터 솔선수범한다.
불황이 장기화되면 사기가 떨어지게 된다. 이럴 때일수록 경영자의 역할이 중요하다. 경영자부터 솔선수범하여 고객관리에 나서고 직접 지원하고 팀워크를 다짐으로써 조직에 활력을 불어넣을 수 있다.
특히 핵심 고객의 경우 경영층의 적극적 고객관리는 큰 효과를 발휘할 수 있다. 기업의 경우 신제품이 출시되면 경영층이 거래규모가 크고 수익 기여도가 높은 핵심 고객(Key Account)을 직접 방문하여 영업활동을 하는 것이 상례이다.
5. 자원을 재배치한다.
많은 약국들이 판매를 강화하기 위해 지금까지는 제품사업을 양적으로 확충하는 방식에 의존하여 왔다고 볼 수 있다.
그러나 아무리 제품이 많아도 판매량이 기대한만큼 향상되지 않는 경우가 많다. 판매의 근본적 향성을 위해서는 고객분석과 인력의 재배치가 중요하다.
먼저 상권과 고객에 대한 면밀한 분석이 선행돼야 한다. 즉 약국의 상권을 지역별로 세분화한 후 상권별/제품별로 매출액과 이익률 등 시장 구조의 변화 추세를 파악하고, 경쟁자의 판매력을 분석하는 일이다. 이러한 상권 분석을 통해 판매력이 강한 지역과 취약한 지역을 알아낼 수 있다. 이 분석 결과를 바탕으로 전략적 목적에 맞게 자원을 재배치하고 상권과 고객의 특성에 따라 고객밀착형 판매활동을 펼칠 수 있다. 시간대별 고객방문 빈도수를 감안하여 인력을 집중할 것인가 아니면 취약한 시간에 인력을 추가로 배치할 것인가 하는 전략적 의사결정도 가능하다.
6. 판매활동의 낭비를 줄인다
판매활동도 제품의 제조 과정과 같이 하나의 프로세스로 간주할 수 있다. 제조 프로세스를 과정별로 분해해 보고 낭비적 요인을 찾아 제거함으로써 생산 효율을 높인다. 비용을 낮출 수 있는 것처럼 판매활동의 프로세스도 과정을 분해해서 살펴보면 비효율적이거나 낭비적인 요소들을 발견하여 개선활동을 전개할 수 있다.
약국의 경우 간단한 의약부외품이나 생활용품들은 고객이 직접 선택하여 구매할 수 있도록 판매시스템을 개선하도록 한다.< 저작권자 © 약국신문 무단전재 및 재배포금지 > |
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